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Risco de excesso de reuniões e poucas decisões

Nesse podcast, Oscar Motomura comenta como a maestria do processo decisório pode resultar em reuniões altamente produtivas e levar a definições efetivas.

As organizações estão hoje em um dilema  porque se de um lado é moda um pouco da administração participativa em que é de bom tom que todos participem, sejam convocados, isso faz com que o número de reuniões aumente muito nas organizações.

O X para a empresa é que se essas reuniões são produtivas e o produto dessas uniões leva a empresa para frente, então é um bom investimento de tempo. Agora, se fica em um processo de muita conversa e não se chega a decisões e muito menos à implantação de boas ideias, então nós estamos com um problema muito sério: um enorme investimento de energia de pessoas, que também significa custo para uma organização, e que não tem retorno nenhum.

Esse é um assunto extremamente sério nas organizações e, muitas vezes, o problema decorre de uma falta de investimento na competência de tomar decisões. Nós, no APG, fazemos uma referência a isso como a maestria em processo decisório. Eu até brinco porque é uma das competências de maior valor de mercado porque se a pessoa tem essa maestria, essa é uma competência que não tem preço. Nesse sentido, se as organizações investirem nessa competência-chave é possível que essas reuniões sejam muito mais produtivas porque se cada um é mestre nessa competência, as reuniões tenderão a ser muito mais eficazes, como se você tivesse todos os participantes como facilitadores da reunião e não como dificultadores da reunião, como costumamos ver na maioria das reuniões que vemos nas empresas.

Esse é um lado da questão. O outro lado da questão é: por que estamos fazendo a reunião? Ou seja, se o próprio objetivo da reunião é vago, mesmo que eu queira facilitar, eu não consigo porque não tenho uma âncora que me oriente no processo de orquestração e condução dos diálogos na direção que se objetiva. É claro que se o objetivo não está claro, eu não consigo fazer coisa alguma, mesmo tendo todas as competências que um mestre em competências de atuar em processos decisórios e se todos tivessem essa competência. Então, o próprio objetivo às vezes não está claro. É trivial. Convoca-se as pessoas para algo que talvez não tenha muito sentido, então, existe um desperdício já na própria convocação quando para qualquer coisa se tenta convocar as pessoas para um diálogo. Esse é o segundo aspecto que eu colocaria como algo de muita importância: é a equação ser muito bem desenhada, é assegurar que todas as pessoas, no início da reunião, compreendam com muita clareza a equação que estamos tentando resolver naquela reunião. Se isso é bem feito, provavelmente no final desta clarificação, algumas pessoas vão dizer “eu acho que essa equação é muito simples” ou “para que vamos precisar reunir tanta gente para resolver uma equação tão pequena”. Eu acho que essa é a grande vantagem também de se esclarecer com muita clareza a própria equação que está trazendo as pessoas para aquele encontro.

A terceira dimensão que eu queria destacar do porquê as organizações têm muitas reuniões e muitas delas não são produtivas, é que fazer reuniões, ter ideias, conversar e dialogar não tem risco nenhum, ou seja, é gostoso de fazer, é leve, não tem risco. O risco aparece na hora em que vai se decidir. É nessa hora que as pessoas, por medo do risco, driblam a decisão. É aí que a reunião acaba, com ninguém assumindo uma posição clara, ninguém assumindo riscos, e a reunião termina, muitas vezes muito depois dos prazos, sem decisão tomada. Esse é o ponto que eu costumo dizer que muitas organizações conversam, têm ideias, planejam, mas não decidem e não executam. Agora, se não decidem e não executam, como é que vai se gerar resultados? Esse é o grande paradoxo que nós temos nas organizações.

Para se avançar nessa questão e evitar essas armadilhas, esses problemas que as organizações têm, primeiro é fundamental o treinamento das pessoas. Minha recomendação é que esse treinamento aconteça desde o início, funcionário novo precisa ser treinado. Se é um trainee, que vai ser executivo, então é algo de fundamental importância que ele adquira essa maestria muito rapidamente. Então, investir em treinamento apropriado, e não pode ser um treinamento só intelectual, ou seja, só com conhecimentos explícitos, com PowerPoint. As pessoas precisam praticar em simulações, com vídeo etc., para que se dê o feedback e veja onde as pessoas estão falhando na dinâmica de uma reunião. Esse é um investimento que tem um retorno excepcional nas organizações.

A primeira área, treinamento; a segunda área é também treinamento, no sentido de assegurar que os objetivos para qualquer coisa estejam muito claros. Isso vale para planejamento, para reunião, para qualquer conversa, inclusive. E pode ser mais uma vez uma área em que se eu invisto, consigo bons resultados nisso, resultados excepcionais, ou seja, um treinamento para assegurar que todas as pessoas da organização assegurem que o objetivo esteja muito claro antes de começar a colocar energia em qualquer coisa, seja escrever alguma coisa, em uma reunião, em um brainstorming, qualquer coisa. Isso também é educação e treinamento, principalmente um treinamento prático.

E a terceira é uma questão de atitude, em certo sentido. As pessoas estão lá para assumirem riscos também. Risco de inovar, risco de errar, risco de decidir, porque ficar em cima do muro e não decidir, não ir em frente, é como se a pessoa não estivesse lá. Acho que é fundamental que haja um desenvolvimento de atitudes, de princípios claros, que a cúpula da organização deixe muito cristalino para que as pessoas assumam a responsabilidade de tomada de decisão e envolvimento na efetiva implantação. É assim que nós conseguimos lidar com esse problema, que gera muitos problemas derivados, que é essa ideia de muitas reuniões e falta de decisão.

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