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Prioridade máxima no Brasil de hoje:

líderes certos nos lugares certos?

Parece óbvio que a saúde da organização (e mesmo da sociedade como um todo) depende da qualidade da liderança nela existente. Mas ao observar a “realidade real” dos setores públicos e privados de nosso país vemos que estamos longe do ideal de ter os líderes certos nos lugares certos... Quais são as causas desse aparente paradoxo e como resolvê-lo de forma radicalmente criativa?

Por Oscar Motomura

Antes de pensar em soluções, é importante refletir sobre quão distantes estamos desse ideal de termos os melhores líderes nos postos mais relevantes de nossas organizações e na sociedade como um todo.

Veja no texto abaixo um jeito de fazer essa avaliação desenvolvido pela Amana-Key a partir de sua experiência com centenas de organizações que ajudou a reinventar e milhares de líderes que ajudou a atualizar e desenvolver.

Primeiramente, focamos os principais líderes (CEOs) e os arquétipos que encontramos nas organizações em geral. Classificamos cada arquétipo de acordo com o seu grau de evolução (de A a F).

Em seguida, fazemos uma classificação semelhante para o cargo de principal líder da área de Recursos Humanos (RH).

São dois exemplos que escolhemos para este artigo. Esse mesmo tipo de avaliação pode ser feito para outros cargos-chave da organização:

• Dirigentes de processos que produzem e entregam os produtos e serviços aos clientes e cidadãos;

• Dirigentes de processos que cuidam das necessidades e demandas dos clientes e cidadãos; e assim por diante.

Por fim, refletimos sobre como podemos fazer mais líderes evoluírem na direção do Grau A (no qual todos pensam no melhor para a organização e para o todo maior), algo que decididamente parece ser a prioridade máxima no Brasil de hoje...

GRAU DE EVOLUÇÃO DOS LÍDERES DA ORGANIZAÇÃO?

 

CEOs:

A. COM CABEÇA DE CEO ESTADISTA
Foco na evolução da organização e do todo maior

No Grau A estão os CEOs que têm visão sistêmica, veem as organizações que dirigem dentro de um contexto macro e sabem que há grande interdependência entre a evolução da organização e do todo maior. Têm elevado nível de abstração e navegam bem nas dimensões técnicas, políticas, culturais, estratégicas, operacionais e especialmente nas humanas e de relações. Têm atitude construtiva, buscam cooperação e têm elevado senso ético (buscam o bem comum em tudo). Conseguem excelente equilíbrio entre evolução de curto, médio e longo prazos.

 

B. COM CABEÇA DE CEO ORGANIZACIONAL
Foco exclusivo nos resultados da organização

No Grau B está o CEO que busca o melhor para a organização que dirige. É multidisciplinar (entende de finanças, gente, vendas etc.) e coloca o conjunto de suas competências para otimizar os resultados da sua organização no curto, médio e longo prazos. Tende a ser altamente competitivo e coloca os resultados da organização acima de tudo, inclusive da evolução do país como um todo (que enxerga apenas como “cenário macroeconômico”). Leva em conta os aspectos humanos da gestão, mas com bastante pragmatismo (investimentos em gente têm que impactar os resultados rapidamente).

 

C. COM CABEÇA DE CEO ESPECIALISTA
Foco maior nas áreas de sua especialidade

No Grau C está o CEO que busca o melhor para a sua organização por meio de uma visão moldada por sua especialidade (finanças, comercial, RH etc.). Por sua tendência a deixar outras especialidades de lado (até por não ter muita familiaridade, não estar preparado) acaba fazendo uma gestão menos equilibrada, menos “redonda”. É o caso do CEO com cabeça financeira que para maximizar os resultados (especialmente no curto prazo) acaba cortando custos e investimentos em áreas de maturação e retorno mais longos (como novos produtos, desenvolvimento de pessoal, comunicação, evolução cultural etc.).

 

D. COM CABEÇA DE GESTOR MÉDIO
Foco nas prioridades e diretrizes que vêm de “superiores"

No Grau D está o CEO que não tem toda a autonomia que o cargo exige. Está sujeito a limitações impostas por conselhos, órgãos reguladores, a “matriz” no exterior etc. Por não ter o conjunto de competências necessárias e/ou falta de “peso” para fazer valer seu próprio senso de julgamento, acaba se sujeitando frequentemente a decisões que vêm de níveis “superiores”, mas que nem sempre otimizam os resultados. Como muitos gestores de média administração, este tipo de CEO tende a se tornar bastante conservador, evitando riscos que possam colocar seu cargo em cheque.

 

E. COM CABEÇA TÉCNICO-OPERACIONAL
Foco em detalhes do dia a dia; tendência a “microgestão”

No Grau E está o CEO que é muito competente em operar, menos competente em gerir e muito menos em liderar com visão 360 graus. Tende a fazer com que a organização se torne lenta (muito tempo para fazer o dia a dia andar pela excessiva atenção a detalhes). Tem grande dificuldade em assumir riscos e tende a ter ao seu redor pessoas com o mesmo perfil (foco em microgestão). Nas áreas funcionais que domina (RH, comercial, produção, finanças etc.) tende a ficar no conhecido e na dimensão técnica (em vez de focar mais nos aspectos mais estratégicos).

 

F. SEM QUALIFICAÇÕES PARA O CARGO
Foco na busca de resultados para si e/ou para grupos de interesse

No Grau F está o CEO nomeado politicamente, que está a serviço dos grupos de poder (coalizões dos acionistas, grupos econômicos, políticos, governantes etc.) e não para gerar os melhores resultados para a organização ou para o país. Frequentemente, é alguém sem o nível apropriado para o cargo. O desvio natural em relação ao propósito mais genuíno da organização tende a levar este tipo de CEO a gerar muitas outras distorções (inclusive para ganhos pessoais).

 

DIRETORES DE RH:

A. COM CABEÇA DE CEO ESTADISTA
Foco na evolução por intermédio das pessoas da organização e do país

No Grau A estão os diretores de RH que têm formação 360 graus (entendem de negócios, finanças, estratégia etc.) e pensam na evolução da organização por uma perspectiva sistêmica, que integra até a situação macro do país (“Estamos formando as pessoas certas em nossas escolas?”). Além de pensar na evolução da organização e do país por meio da evolução das pessoas, trabalham por alinhamento da cultura, pelo engajamento e pela qualidade das relações entre as pessoas em todas as áreas e em todos os níveis (inclusive na cúpula). São sucessores naturais do CEO-Estadista.

 

B. COM CABEÇA DE CEO ORGANIZACIONAL
Foco exclusivo na evolução das pessoas da organização

No Grau B estão os diretores de RH que, embora tenham cabeça de alta administração e tenham uma formação 360 grau, ainda não chegaram ao nível de evolução que conecta a evolução da organização à evolução do todo do país. Tendem a ver a organização de forma isolada da sociedade. Têm até participação nas associações de RH mas – em geral – são pouco ativistas na busca de evolução do país como um todo a partir de investimentos conscientes em formação de cidadãos, educação de alta qualidade e resgate da ética e valores elevados no país como um todo.

 

C. COM CABEÇA DE DIRIGENTE ESPECIALISTA
Foco em gestão mais ampla da organização, mas pela perspectiva de RH

No Grau C estão os diretores de RH que são mais especializados em pessoas (e menos 360 graus) mas têm “cabeça de CEO” e se preocupam com a evolução do todo da organização. Conseguem transcender, vão muito além das práticas tradicionais de RH, focam o lado humano da vida organizacional de forma ampla e investem na qualidade dos relacionamentos e da prática de valores nobres em todos os níveis. Mas têm limites nessa atuação pela falta de maior fluência em negócios, finanças, economia, política etc.

 

D. COM CABEÇA DE ESPECIALISTA DE ALTO NÍVEL
Foco em aspectos especializados mais específicos de RH

No Grau D estão os diretores de RH que, embora tenham um nível de liderança de alta administração, atuam de forma limitada pela sua especialidade. Estão presos no “campo de RH” mais tradicional e por isso têm influência mais estreita/reduzida nos processos mais estratégicos de evolução da organização. Diferenciam-se do Grau C pela falta de “cabeça de CEO”. Por conseguinte ficam até certo ponto “subordinados” ao CEO e ao próprio colegiado de diretoria. Não conseguem liderar nem em questões que seriam de sua própria seara, por falta de uma visão mais macro da dimensão humana da vida organizacional.

 

E. COM CABEÇA DE ESPECIALISTA-OPERACIONAL
Foco em aspectos técnico-humanos e mais operacionais de RH

No Grau E estão os diretores de RH que não têm o peso de alguém do nível de alta administração. Tendem a fazer microgestão em aspectos mais tradicionais e operacionais de RH. Seu foco está na execução operacional e, por isso, tudo anda mais devagar. Mesmo nas áreas tradicionais de RH não conseguem inovar, se colocar na vanguarda, nem atuar de forma estratégica, por falta de repertório em gestão, estratégia e liderança. Essa limitação deixa a própria área de RH sempre numa posição secundária na estrutura da organização.

 

F. SEM QUALIFICAÇÕES PARA O CARGO
Foco na busca de resultados para si e/ou para grupos de interesse

No Grau F está o Diretor de RH nomeado politicamente, que está a serviço dos grupos de poder (coalizões dos acionistas, grupos econômicos, políticos, governantes etc.) e não para gerar os melhores resultados para a organização ou para o país. Frequentemente, são pessoas sem o nível apropriado para o cargo. O desvio natural em relação ao propósito mais genuíno da organização tende a levar este tipo de Diretor de RH a gerar muitas outras distorções (inclusive para ganhos pessoais).

COMO CHEGAR A UMA LIDERANÇA GRAU AAA?

A liderança grau AAA na organização será alcançada no momento em que todos na organização tiverem uma atitude “A”, (de alto comprometimento com a evolução da organização e do todo maior). Isso significa ter todos – do presidente ao operador de chão de fábrica – alinhados numa cultura focada em propósitos e valores que buscam o bem comum.

Veja aqui algumas formas básicas de fazer essa intenção (de chegar a uma liderança AAA) efetivamente acontecer:

 

1. CONVERSAS SIGNIFICATIVAS

Promover diálogos contínuos, na organização como um todo, sobre como fazer a organização evoluir em conjunto com a evolução do todo da sociedade.

 

2. ESTIMULAR CIDADANIA

Embutir nos processos de educação, treinamento, desenvolvimento e comunicação formas criativas de estimular o exercício pleno de cidadania por parte de todos (dos líderes à base).

 

3. INVESTIR EM ENGAJAMENTO

Desenvolver campanhas internas para fazer com que o nível de engajamento (e redução da omissão e apatia) cheguem a níveis ótimos na organização.

 

4. CULTURA PRÓ-SOLUÇÕES

Investir significativamente (recursos e energia humana) no desenvolvimento de uma cultura pró-soluções (para neutralizar tendência a diagnósticos, críticas, polarização e busca de culpados) em todos os níveis da organização.

 

5. AUTODESENVOLVIMENTO

Estimular todos os colaboradores (da cúpula à base) a buscar autodesenvolvimento na direção das competências e valores necessários para uma liderança coletiva AAA.

 

6. CULTURA INTEGRATIVA

Fazer campanhas contínuas e constantes visando estimular maior integração (e combater individualismo, egoísmo e fragmentação) na organização como um todo (teamwork total).

 

7. BENCHMARKING

Estimular todos os colaboradores a pesquisarem e compartilharem exemplos concretos de liderança AAA em diferentes campos, no país e no mundo.

 

8. REFLEXÕES PROFUNDAS

Assegurar “paradas” muito bem planejadas/desenhadas em todos os níveis da organização para reflexão profunda sobre liderança AAA. Evitar a inconsistência de movimentos superficiais e pontuais sobre este tópico, que está entre os mais relevantes para o país.

 

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