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Decisões numa economia difícil

Alguns cuidados para a tomada de decisões em um ambiente em que tudo parece fora de ordem.

 

Marco Pellegatti

A visão cada vez mais carrancuda das condições econômicas nas próximas semanas e meses já contamina o próximo ano. O índice de confiança do empresário industrial (CNI) já havia caído 4,4 pontos em março, na comparação com fevereiro. A queda observada foi a maior desde junho de 2018, quando o ICEI caiu 5,8 pontos em decorrência da paralisação dos caminhoneiros. E tudo isso antes da quarentena prolongada…

Ainda há muito mais perguntas do que respostas e uma enorme dispersão de resultados possíveis no futuro. Poucas vezes houve tanta distância entre o quanto se pode ganhar e o quanto se pode perder em cada possível cenário. No lado mais imediato e extremo das perdas estão vidas humanas que, evidentemente, não têm preço. Do lado dos ganhos pode haver oportunidades únicas. Aliás, é surpreendente a lista de empresas que nasceram em períodos de dificuldade: Disney (1929), HP (1939), Hyatt (1957), FedEx (1971), Microsoft (1975), Salesforce (1999), Facebook (2004), entre outras.

Mas resta pouca dúvida que o caminho à frente é longo, volátil e incerto.

 

Cuidados para decidir neste ambiente

Há uma tendência natural para que os gestores de empresas de todos os portes e ramos de atividades adotem cuidados para evitar perdas e proteger seu negócio. Um risco ao ingressar nesse modo defensivo é cair em um processo decisório excessivamente lento e com grande aversão a riscos. O excesso de cuidado pode ser tão prejudicial quanto a ausência de cautela.

O desafio é manter a continuidade do negócio e, ao mesmo tempo, preparar o caminho para que a organização seja capaz de sair bem do ciclo econômico negativo ou até mesmo de uma eventual uma depressão econômica. Veja a seguir alguns cuidados para tomar decisões neste ambiente para que não apenas a empresa ultrapasse as dificuldades imediatas, mas possa emergir com mais força quando um novo ciclo positivo se iniciar.

 

1. Vacine-se contra o desamparo aprendido.

A incerteza econômica se traduz em tendências psicológicas mais profundas. Ao prolongar-se no tempo, instila nos gestores uma postura de desesperança e pessimismo, tecnicamente conhecida como “desamparo aprendido”. Essa postura se enraíza à medida em que os gestores, após uma exposição continuada a situações que não conseguem transformar, começam a se sentir incapazes de afetar os resultados e passam a acreditar que são impotentes para superar eventos difíceis. Com o tempo se tornam excessivamente avessos a riscos e tendem a postergar indefinidamente decisões. O problema é que justamente nos momentos mais difíceis é que é preciso demonstrar confiança e sair do imobilismo. Combater essa postura requer vigilância permanente dos próprios pensamentos e ações, para evitar que o foco esteja apenas nas partes ruins da situação. É preciso buscar as possíveis partes boas e ajudar outros a perceberem a situação por perspectivas novas e diferentes, algo essencial para a descoberta de soluções criativas, que é o que mais se precisa em momentos de crise.

 

2. Reavive a razão de ser da empresa.

O resgate da razão de ser verdadeira da empresa é uma fonte fundamental de orientação em meio à turbulência externa. Os vários stakeholders devem ser analisados com profundidade, mas o ponto de partida é o cliente. Antes de tomar uma decisão, considere sua base de clientes e as circunstâncias em que eles estão. A longo prazo seus clientes são a força propulsora do seu negócio. Portanto, você deve estar extremamente sensível para suas dificuldades e considerar de que forma cada decisão que toma pode ajudar a criar melhores condições para os clientes. Este é o momento de busca da máxima empatia com os clientes o que significa não apenas compreender os seus medos e dúvidas, mas sintonizar-se profundamente com eles. Colocar-se no lugar deles e imaginar o que estão passando nesta situação. Pode valer a pena, inclusive, trazer clientes para dentro do ambiente da empresa e permitir que eles compartilhem com o maior número de colaboradores o que estão pensando, sentindo e projetando para o futuro.

 

3. Examine minuciosamente a anatomia de resultados do negócio.

Em momentos de dificuldade econômica é fundamental esquadrinhar a anatomia de resultados da empresa: o que é mais crítico para a sua saúde financeira? Como a empresa tem gerado resultados (e como pode perdê-los com decisões equivocadas)? Como passará a gerar resultados no futuro? Onde estão suas vulnerabilidades? Onde podem estar oportunidades de melhoria? Respostas a essas perguntas ajudam a fazer com que cada decisão se encaixe dentro desse modelo, independentemente dos indicadores econômicos de momento. Atenção especial deve ser dada à identificação de ações imediatas para melhorar o fluxo de caixa. Grandes decisões e movimentos corporativos são importantes. Mas, igualmente importante é a miríade de ações realizadas por gestores e técnicos em suas áreas de atividade que, somadas, podem ter um impacto positivo ainda maior. Por fim, pode ser o momento de inovar radicalmente o modelo de negócios até como maneira de sobreviver a curto prazo. Aqui também o conhecimento da anatomia de resultados é pré-requisito para a criação de inovações com boas perspectivas de sucesso.

 

4. Aproveite as frutas mais fáceis de colher.

Estimule todos gestores e áreas a buscarem ações de redução de custos que possam ser realizadas de forma razoavelmente autônoma, sem afetar suas interações com as demais áreas nem depender da ação delas. Por exemplo, eliminar todas as atividades e benefícios que não sejam essenciais para o momento. Ou consolidar atividades para obter ganhos de escala (por exemplo fazer eventos em conjunto, otimizar a programação do uso de recursos externos etc.). Ou ainda identificar gastos administrativos que não têm sido gerenciados com rigor (por exemplo, suprimentos de escritório, uso de telefones celulares, computadores) e aprimorar seu processo de autorização. Este é o momento para reestruturar o trabalho de pessoas que não estejam completamente ocupadas e redirecionar o tempo gasto em supervisão e coordenação para novas atividades que gerem mais valor imediato. Por exemplo, um de nossos clientes direcionou todos os colaboradores da empresa, independentemente da sua área de atuação, para um mutirão de atividades para gerar mais conhecimento, proximidade e relacionamento com os clientes.

 

5. Busque ativamente oportunidades ocultas.

Para muitos gestores incerteza econômica significa somente risco. Para outros, porém, uma economia oscilante sempre oculta oportunidades. Estes últimos buscam olhar para além de fatores mais tradicionais como dados de mercado e da concorrência. Assim descobrem oportunidades para parcerias, aquisições, nichos de mercado para novos produtos ou compra de ativos momentamente subvalorizados. Aqui também é importante uma compreensão aguçada, essencial e prática de como a empresa opera, obtém resultados e sustenta um crescimento lucrativo, hoje e no futuro. Esse entendimento dota os gestores da agilidade necessária não apenas para neutralizar ameaças iminentes, mas também para rapidamente reconhecer e aproveitar todo tipo de oportunidades. Líderes eficazes em contextos econômicos difíceis ouvem, observam e traduzem o que aprendem em estratégias. Toda empresa tem clientes e outros stakeholders ávidos por compartilhar suas ideias sobre mudanças que a empresa poderia fazer. Basta empoderá-los para fazer isso.

 

Conclusão

Líderes que percebem que a incerteza está tendo um efeito negativo sobre suas equipes e suas organizações não podem se esquivar de agir. Isso começa por um esforço individual de reflexão sobre si, seus valores, fortalezas e vulnerabilidades. Esse esforço pode se fortalecer com a busca de visões e feedbacks de conselheiros de confiança, que às vezes podem até vir de lugares inesperados. Mas, além da autorreflexão, os líderes devem tomar a iniciativa de trabalhar com outros em sua organização para transformar o clima e a cultura na direção de um ambiente de positividade e vontade de virar o jogo. Da própria organização, das comunidades em que ela atua, dos vários públicos com os quais se relaciona e do todo maior.

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