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Estratégia sistêmica para um planejamento a serviço da ação?

De que forma a compreensão da organização como um todo sistêmico interconectado influencia a forma de pensar, decidir e agir estrategicamente de seus líderes?

Marco Pellegatti

Nesta época do ano muitas empresas estão às voltas com seus processos de planejamento estratégico. São frequentes as dúvidas sobre quais modelos seguir ou que tipo de ajuda buscar para um processo bem sucedido. Igualmente comuns são as muitas expressões de desânimo por mais uma rodada de esforços percebidos como pouco úteis ou até prejudiciais para a evolução da organização.

Para lidar bem com essas dúvidas e sentimentos é fundamental fazer uma revisão profunda dos modelos mentais na base de rituais de planejamento seguidos há anos, sem questionamento.

Os modelos tradicionais de estratégia e planejamento são fruto de uma forma fragmentada e reducionista de compreender as organizações. Ao invés, a compreensão da organização como um todo sistêmico interconectado requer uma nova forma de conceber e praticar estratégia.

Quando os líderes veem a empresa como um todo integrado, passam a enxergar com mais clareza o propósito e a identidade da organização. A partir daí, conseguem visualizar o que precisam criar no futuro para realizar esse propósito. Seu papel então é liberar as energias da organização para essa realização.

Quando percebem a organização como um todo integrado, os líderes conseguem visualizar com mais clareza quais são as competências básicas organizacionais disponíveis e necessárias. A partir daí podem dedicar-se à tarefa de definir uma arquitetura estratégica que aproveite criativamente as competências disponíveis e, ao mesmo tempo, leve à construção das competências que levarão à criação do futuro.

A definição de uma meta extremamente desafiadora para a organização como um todo, sem prazo definido para sua realização, é outra forma de reforçar a unidade sistêmica da empresa. O líder que vê a organização como um todo sistêmico lança esse tipo de desafio sob a forma de uma intenção estratégica que desafie e engaje as pessoas na sua concretização.

O líder que vê a empresa como um sistema integrado é capaz de soltar sua imaginação em busca de novas possibilidades de negócios. Quando engaja intensamente seus colaboradores nessa atividade, exercita a imaginação empreendedora da organização, fundamental para seu desenvolvimento sustentado.

Praticar a estratégia sistêmica requer inovação permanente. Ao mesmo tempo os riscos precisam ser gerenciados. No desenvolvimento de novos empreendimentos existem duas formas de aumentar o número de sucessos. Uma é melhorar a probabilidade de sucesso de cada tentativa. Outra é a execução, numa sequência mais rápida, de uma série de tentativas limitadas. Não importa que o sucesso não seja atingido logo na primeira tentativa. O que importa é a velocidade com que as tentativas se sucedem e a aprendizagem que se extrai de cada uma delas.

Ao compreender a empresa como um todo integrado, os líderes passam a enxergar o poder que têm de multiplicar o efeito dos recursos disponíveis. Com esse modelo mental, passam de meros alocadores de recursos para verdadeiros multiplicadores dos recursos disponíveis.

Quer saber se sua organização já pratica a estratégica sistêmica? Reflita sobre as questões a seguir:

  • A organização trabalha o futuro por meio de projeções incrementais, típicas do planejamento estratégico convencional, ou por meio de um objetivo desafiador, em torno do qual se cria um consenso generalizado?
  • A intuição encontra espaço para se manifestar ou aqueles que se atrevem a trazê-la à tona são alvo de preconceito dos demais?
  • Quais são as competências essenciais da sua organização? Que oportunidades se pode perceber, de imediato, a partir da compreensão mais profunda dessas competências?
  • A organização vem conscientemente investindo, com visão de futuro, para construir as competências básicas capazes de assegurar seu crescimento a longo prazo?
  • As premissas e valores vigentes na cultura da organização permitem que os principais líderes se comprometam com objetivos desproporcionais aos recursos disponíveis?
  • Até que ponto as pessoas na organização – inclusive os seus líderes – sentem-se livres para sonhar, soltar sua imaginação e, assim, definir sua intenção estratégica?
  • A organização consegue sair das turbulências do cotidiano, liberar a criatividade de seus colaboradores e dar a eles a satisfação de poder usar sua imaginação?
  • Perguntas “inocentes” (por exemplo: “por que este produto tem que ser assim?”) são “permitidas” na organização? São estimuladas?
  • A organização tem um processo deliberado de aprendizagem a partir de iniciativas empreendedoras com novos produtos, novos mercados, novos negócios?
  • Como têm sido tratados os líderes que tentam buscar novos negócios e não chegam rapidamente ao sucesso quantitativo ou financeiro?
  • Os “muros internos” da organização permitem que os recursos tangíveis e intangíveis (por exemplo, conhecimentos e experiências) gerados em seus diversos quadrantes sejam inteligentemente reaproveitados em outras áreas?
  • A linha de atuação da organização pauta-se pela cooperação ou pela competição predatória? Ela tem conseguido formar alianças e parcerias – internas e externas – que levem a uma multiplicação de seus recursos? Ou tem como única intenção erradicar seus concorrentes atuais?
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