COMO TRABALHAR PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS EM SITUAÇÕES DE CONFLITO?
Como o líder pode ir além e contribuir para uma harmonia maior nas relações.

Todos nós temos algum tipo de dificuldade de relacionamento. Esta é uma jornada da vida toda, de a gente ir aperfeiçoando nossas competências de relacionamento.

Vocês imaginem quando não é uma questão simplesmente de se relacionar com um colega ao lado, mas, em uma negociação, você lidar com pessoas bastante difíceis, que deliberadamente se tornam difíceis porque têm outros interesses, porque estão do lado contrário, do outro lado da mesa. Eu vou só imaginar uma situação com vocês. Estamos negociando uma questão muito difícil, por exemplo, no Oriente Médio, numa situação de paz, numa situação de um negócio de grande volume, compra de uma empresa. E aí você tem os dois lados. Um processo em que a gente busca o quê na relação? Não uma relação ganha-perde, em que um vai sair vitorioso e deixar o outro como perdedor; mas buscar ganha-ganha-ganha. A sociedade também ganha, porque senão nesse negócio de duas partes ganharem, podemos até bolar uma solução ganha-ganha, mas com a sociedade perdendo. Não preciso nem entrar em muitos detalhes sobre isso porque estamos vivendo essas situações todos os dias quando a gente olha ao nosso entorno. Seja aqui no Brasil, seja nas negociações ou nas relações internacionais.

A primeira coisa, quando se lida com alguém difícil, é postar a nossa mente para uma relação ganha-ganha. Ou seja, que não haja perdedor na relação. Então, a gente sintoniza nossa energia para buscar esse momento em que nós não vamos simplesmente brigar por brigar, não vamos discutir por discutir, mas vamos, pelo nosso lado, buscar uma conexão construtiva em que ambos os lados saiam muito bem. É essa energia que começa a fazer com que a gente não se armadilhe em situações que uma pessoa difícil pode criar.

Mas vou pensar nessa situação extrema, numa situação de negócios em que a pessoa deliberadamente se torna difícil porque há interesses na negociação que estão do lado contrário. É interessante a gente estar lidando com isso, mas, mesmo nessas situações de negociações difíceis, está a arte de a gente deixar a pessoa falar, ouvir atentamente com grande respeito. Outra coisa é ir até o fim, não interromper no meio do caminho. Então, vou elaborar um pouquinho sobre esse negócio de respeitosamente ouvir pois aqui há uma competência, especial do negociador.

A pessoa tem que ouvir com enorme profundidade para compreender os argumentos do outro – porque se ele não fizer isso não há nem como a negociação avançar. Agora vocês imaginem alguém que tem uma posição difícil, uma posição contrária, oposta, de lado diferente – em termo de interesse – e que está argumentando às vezes até de uma forma não necessariamente muito racional. E nós estamos acompanhando, estamos ouvindo com enorme profundidade. Isso exige respeito – mas é a competência de ouvir cada sutileza do que está sendo dito. Posso dizer que é uma competência que não é fácil a gente desenvolver nesse nível de refinamento. Ouvir alguém que pensa o contrário, ouvir alguém que tem outro interesse, contrário ao nosso, mas conseguir ouvir e compreender a ponto de eu parafrasear e devolver para pessoa até de um jeito mais claro do que a pessoa disse. Afinal, estamos numa negociação.
É interessante que quando a gente ouve com respeito, ouve atentamente e é capaz até de devolver com enorme clareza o que ouviu, parece que as resistências vão baixando. Mesmo quando a pessoa está se posicionando como uma pessoa difícil. E é interessante como algo acontece na relação humana. As barreiras parecem que vão caindo na medida em que a gente, com refinamento, tenta compreender. Compreender não significa concordar, claro. Mas é uma coisa que começa a amenizar o caminho para o entendimento.

A outra coisa é o ir até o fim. É claro que numa negociação, ou numa relação mais normal, há altos e baixos. Mas a coisa tende a ir se alinhando com um tempo razoável. Talvez com uma pessoa difícil a coisa leve mais tempo e haja picos e vales nessa relação. E aí é necessário, mais uma vez, ir até o fim. E, ao ir até o fim, nós conseguimos. Pode levar mais tempo, mas nós conseguimos construtivamente trabalhar todas as diferenças.
Estou colocando isso numa relação de negócio, uma relação comercial. Agora, vamos imaginar outra situação de pessoas difíceis em que há aspectos, por exemplo, psicológicos, que precisam ser trabalhados. É aí que a coisa fica um pouco mais complexa. É como se nós tivéssemos que, todos nós líderes, desenvolver competências até de um terapeuta. A coisa fica um pouco mais difícil e não é raro que essas pessoas possam precisar de ajuda. É nesse sentido que a mediação entra na história.

E é interessante que, quando a gente começa a pensar sobre o papel da mediação hoje, a mediação é necessária quando as pessoas envolvidas são difíceis ou estão difíceis porque a negociação é bastante complexa. É uma relação de uma situação de conflito, de dificuldade da relação, mas é esse o campo do mediador. Há mediadores profissionais em negociação, por exemplo. Há outros casos em que vou precisar de um mediador que tenha uma formação em psicologia, em terapia, alguma coisa assim para que consiga lidar com casos difíceis mais extremos. É nesse sentido que a ajuda pode envolver vários capítulos para se chegar a uma situação de satisfação dos dois lados.

Esse negócio de satisfação dos dois lados é sempre também outra coisa mais complexa, porque há pessoas difíceis que nunca vão estar satisfeitas. Por outro lado, se nós estamos pensando em posições de liderança, haverá sempre uma certa percentagem na curva normal de pessoas muito difíceis que existe em todo grupo. E a recomendação que nós temos dado, do ponto de vista da liderança, é: temos que trabalhar sim, mas, por outro lado, nós temos uma enorme responsabilidade para com outras pessoas em outras posições na organização. Se você vai pensar numa curva de Gauss, eu posso ter 2%, 3%, 5% de pessoas difíceis, mas não podemos esquecer que temos 90 e poucos porcento de pessoas que querem trabalhar, que precisam de orientação, que querem interagir com vocês. Então, nós temos uma situação em que a gente sempre vai ter que pensar em relação a quanto a liderança vai ter que investir de tempo lidando com quais pessoas dessa curva.

Temos a responsabilidade pelo todo. Eu coloco isso porque, às vezes, a gente dispende tempo e se desgasta tremendamente tentando ajudar ou tentando se relacionar com pessoas muito difíceis. Aí a gente vai ter que colocar na mesa e pensar sobre essa questão do custo-benefício da relação.

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