Realidade real vs. realidade reportada
Como líderes, de organizações públicas e privadas, podem criar hábitos para estarem cada vez mais conectados com a “realidade real” e conhecerem profundamente a organização.

Nós precisamos estar muito em contato com a realidade real. E um sub-produto talvez negativo que a gente está vendo com o advento da tecnologia, é que a gente está vendo cada vez mais líderes que ficam atrás de um computador querendo dirigir a organização inteira através de reports, relatórios e sistema de informações gerenciais. É importante isso mas se a pessoa não vai lá na linha de frente, não vai visitar o cliente, não vai ver o que está acontecendo na fábrica. Ou se é um gestor público e não vai conversar com a população e incluir na agenda esse tipo de contato com a realidade real, nós podemos até interpretar os relatórios que vem de um jeito diferente e interpretar os números mas os relatórios às vezes vem bastante filtrados.

E isso significa também pessoas que tenham competências de entrevistar pessoas, de conversar. Pessoas que consigam captar a confiança rapidamente das pessoas. Não tem aquelas pessoas que a gente mal conhece e já confia? E essas pessoas ouvem coisas que o outro não consegue sequer ouvir porque o sujeito não quer falar. Esse contato com a realidade real depende de ações concretas. Muitas vezes nós estamos presos em hábitos gerenciais. Esse negócio de ficar atrás de um computador pode virar um hábito gerencial grave. Eu fico distante da realidade real. Mas há outros hábitos. E uma das coisas que quebra hábito é mudança de contexto. Então se estamos sempre indo para o mesmo lugar, para o mesmo escritório lá na torre e atrás do computador, muita coisa não vai mudar.

E aí quando a gente associa isso à realidade real, houve um executivo que teve um insight e disse: “Vou mudar o meu contexto.” Isso não significa mudar de sala. A sala continua lá na torre no 35º andar. Mas eu vou querer mudar minha rotina e vou começar agora eu vou ver o que acontece. Segunda-feira, eu como presidente, vou despachar no meio da fábrica. Vou querer uma mesa, eu levo o meu celular, quero talvez o ramal se as pessoas quiserem me achar através de um ramal interno e é isso que eu preciso. Na terça-feira eu vou querer despachar lá de recursos humanos. Na quarta-feira quero despachar lá de vendas. Na quinta-feira etc, etc, etc. Ele que se deslocou e começou a trabalhar. Como presidente, ele foi claro. Ele falou: “Quando eu for na fábrica e colocar uma mesa lá, eu vou lá despachar com o presidente. Não vou substituir o diretor industrial.”

Agora você visualizem o presidente nessa mesinha no meio da fábrica. Primeiro que e estão todos vendo a pessoa. Já tem uma mudança no clima na fábrica interessante. No começo há um pouco de intimidação e daqui a pouco o presidente vai pegar um cafezinho, esbarra com um operário, engata numa conversa e começa a ouvir coisas que jamais alguém relatou para a pessoa, para o próprio executivo.

A gente diz para as pessoas estarem sempre refletindo sobre o todo. Essa visão mais ampla, para isso tornar-se um hábito para executivos que estão afim de estar em contato com essa visão maior tempo todo. De para quê que nós existirmos? A evolução da nossa organização no curto, médio e longo prazo depende de quê? Como é que a gente pode vacinar a organização contra declínio? E refletir sobre isso todo dia. E começar o dia refletindo sobre isso. E aí na medida em que um executivo começa o dia tendo essa reflexão sobre essas questões mais amplas e depois vai pro e-mail. Você começa a despachar no e-mail as questões operacionais de um jeito diferente porque a sua cabeça está agora focada ou ligada a essas questões maiores. Você despacha já de um jeito diferente. Mas tudo isso para acontecer tem que colocar na agenda porque se você não colocar na agenda, não vai acontecer. Podemos falar: “Legal esse negócio e tal, mas a gente não faz acontecer.” E de repente, é impressionante a transformação que pode ocorrer a partir de uma pequena medida como esta.

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