Todo mundo quer mudança. Mas quem quer mudar?

Há evidências de que 50% a 75% dos esforços de mudança em organizações fracassam. E mesmo aqueles considerados bem sucedidos não chegam, muitas vezes, a atingir plenamente os seus objetivos originais. Por que é tão difícil mudar com sucesso? Evidentemente, o sucesso nas mudanças depende das pessoas. Motivos e meios de resistir variam. E, claro, requerem ações diferentes para serem neutralizados. O primeiro passo é conhecer e compreender esses diferentes tipos de resistência.

Marco Pellegatti
Cinco arquétipos de resistência
1) Resistência informacional: “Eu não compreendo”.

Esse tipo de resistência deriva de incompreensões quanto aos fatos e dados fornecidos. São comuns, por exemplo, os mal entendidos quanto ao tempo e ao esforço necessários para ajustar-se às mudanças. Outra fonte de mal-entendidos é a baixa capacidade de compreender e interpretar corretamente conceitos e termos específicos de uma organização ou área. Por exemplo, deficiências no entendimento de conceitos básicos de finanças são uma fonte típica de dúvidas e incompreensões.

2) Resistência doutrinária: “Eu não concordo”.

Céticos positivos podem resistir à mudança porque acreditam genuinamente que ela contém falhas que precisam ser corrigidas. Mesmo quando há um trabalho meticuloso de informação e educação, pode haver grupos ou pessoas que discordam objetivamente das premissas e expectativas de resultados. Esse tipo de resistência pode ser positiva pois ajuda a revelar possíveis imperfeições e complicações futuras. Quando adequadamente considerada, pode levar a revisões importantes no conteúdo e no processo da mudança.

3) Resistência emocional: “Eu não gosto dessa mudança”.

Neste grupo estão os céticos negativos, pessoas que tendem a resistir por razões de natureza mais pessoal e emocional. Muitas vezes essas pessoas têm medo e ansiedade sobre como a mudança irá impactá-las pessoalmente, ainda que não expressem isso com clareza. Embora pela perspectiva de quem está propondo uma mudança esses sentimentos possam parecer irracionais ou injustificados, eles fazem perfeito sentido e são totalmente lógicos pela perspectiva dos que se sentem afetados. As pessoas podem estar se sentindo desrespeitadas, ignoradas ou pressionadas. E é esse sentimento que comandará sua tendência a resistir.

4) Resistência interpessoal: “Eu não gosto de você”.

Esse tipo de resistência tende a ocorrer quando há pouca confiança naqueles que estão propondo a mudança. Um histórico de promessas não cumpridas, incoerência entre discurso e ação, omissões, meias verdades e até mentiras leva, naturalmente, a muita desconfiança em relação a quem propõe mudanças. Mas mesmo quando não há esse histórico, esse tipo de resistência pode surgir. Ela é um traço típico de indivíduos com transtorno de personalidade narcisista, que tendem a se considerar perfeitos e, portanto, não veem necessidade de mudar. São pessoas com capacidade de empatia praticamente inexistente, o que reforça sua tendência a resistir.

5) Resistência política: “Essa mudança não nos interessa”.

Aqui a resistência deriva da percepção de ameaças a interesses individuais ou grupais. Esses interesses podem ir desde simples valores que são importantes para o grupo (por exemplo, igualdade, lealdade, senioridade etc.) até a proteção de meios de acesso privilegiado a ganhos econômicos. A possibilidade de perda ou redução desses fatores leva os membros do grupo afetado a se organizarem e mobilizarem para impedir, retardar ou alterar a mudança. Para tanto recorrem a estratégias de poder e influência, buscando conquistar apoiadores e construir coalizões. E no extremo podem até lançar mão de instrumentos de confronto direto como greves, boicotes ou sabotagens.

Todo processo de mudança organizacional está sujeito a esses cinco tipos de resistência. Que podem ocorrer isolada ou simultaneamente, em várias combinações. E podem se manifestar em todos os estágios da vida de uma iniciativa de mudança, desde a própria concepção do projeto até a sua implantação efetiva.

Líderes de mudanças eficazes estão preparados para perceber, identificar e reconhecer esses diferentes tipos de resistência. E sabem fazer as melhores escolhas entre diferentes cursos de ação para tratar corretamente cada tipo de resistência. Assim fazem a mudança avançar com um mínimo de perda de tempo, recursos e valor para o negócio.

Desenvolvendo a capacidade de responder

Essa habilidade pode ser plenamente desenvolvida em todos os líderes de projetos de mudança. Ela é uma capacidade essencialmente comportamental e experiencial, muito mais do que um simples domínio de conhecimentos, conceitos técnicos ou práticas de negócios. Seu desenvolvimento requer uma síntese de conhecimento técnico, experiência pessoal, visão sistêmica e capacidade analítica.

A aprendizagem gamificada é uma das formas mais efetivas para aquisição desse tipo de habilidade. Por exemplo, na simulação Turbo Mudanças | Celemi Cayenne os participantes tomam dezenas de decisões em resposta a eventos típicos que afetam o desempenho de uma iniciativa de mudança. Seus recursos são limitados e a combinação de decisões tomadas irá impactar o cronograma, o orçamento e o valor para a organização gerado pela iniciativa de mudanças.

A gamificação e os simuladores permitem que os líderes de mudanças aprendam em um contexto realista, motivador e em ritmo acelerado. E também servem como uma forma de experiência, pois durante a simulação os participantes aprendem tanto a partir de seus erros quanto de seus acertos.

Conclusão

Mudar é difícil. Mas fracassar não é inevitável. O êxito depende de líderes de mudanças aptos a perceber, interpretar e escolher cursos de ação para lidar com obstáculos humanos e políticos que podem frustrar o cumprimento de cronogramas, de orçamentos e impedir que o projeto crie o maior valor possível para a empresa. Investir no desenvolvimento dessas competências é otimizar a taxa de sucesso das iniciativas de mudança.

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