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LÍDERES LIVRES: CINCO PRÁTICAS PARA LIBERAR A LIDERANÇA
- Líderes livres não são aqueles que têm menos responsabilidades. São aqueles que assumem as responsabilidades que somente eles podem assumir e trabalham para construir uma organização capaz de assumir todas as demais.
Tornar líderes livres é, portanto, uma responsabilidade compartilhada. Cabe ao líder proteger sua atenção e concentrá-la naquilo que somente ele pode fazer. Cabe à organização criar as condições para que essa liberdade seja possível desenvolvendo pessoas, distribuindo autonomia, estimulando a iniciativa, tolerando a experimentação e criando mecanismos que impeçam que problemas e decisões retornem sistematicamente para a cúpula.
As cinco práticas a seguir ajudam a construir esse círculo virtuoso.
1. FAZEM APENAS O QUE SÓ ELES PODEM FAZER
- O líder: concentra sua energia naquilo que exige sua posição, sua experiência, seu julgamento ou sua capacidade de antecipar e construir o futuro. Não desperdiça tempo em atividades que podem ser realizadas por pessoas em posições mais próximas da operação ou da periferia da estrutura.
A organização: distribui decisões e responsabilidades para o nível mais próximo possível de onde o conhecimento necessário está disponível. Desenvolve pessoas capazes de assumir responsabilidades crescentes e cria mecanismos que evitem que problemas operacionais subam desnecessariamente pela hierarquia.
Liberdade começa quando o líder deixa de ser a solução para problemas que a organização deveria ser capaz de resolver sozinha.
2. LIBERTAM AS EQUIPES PARA PENSAR E AGIR
- O líder: cria espaço para que as pessoas pensem além das respostas conhecidas, questionem premissas e proponham novas possibilidades. Está genuinamente aberto a ser surpreendido por novas ideias trazidas por sua equipe. Fazem perguntas que abrem possibilidades: “E se...?”, “Por que não...?”, “O que estamos deixando de enxergar?”
A organização: transforma seus processos, sistemas e práticas de gestão para que a participação das pessoas na visualização e criação do futuro seja efetiva. Cria espaços para questionamento, experimentação e contribuição, em vez de exigir conformidade.
Não faz sentido pedir que as pessoas criem o futuro e, ao mesmo tempo, obrigá-las a pensar apenas dentro das fronteiras do presente.
3. JAMAIS DELEGAM PARA CIMA
- O líder: evita transformar a própria autoridade em mecanismo de concentração de decisões. Quando alguém lhe traz um problema, procura antes desenvolver a capacidade daquela pessoa de analisá-lo, decidir e assumir a responsabilidade correspondente. Age quando necessário, mas não permite que a estrutura formal seja usada para transferir riscos, minimizar responsabilidades ou evitar decisões difíceis.
A organização: cria um ambiente no qual pessoas de todos os níveis se sintam autorizadas a assumir riscos conscientes em busca de inovação. Quando uma decisão precisa subir, deve subir porque o nível superior agrega conhecimento, autoridade ou senso de julgamento, e não porque alguém deseja livrar-se do risco de decidir.
Toda vez que uma decisão que poderia ser tomada abaixo sobe desnecessariamente, a organização reduz a autonomia de alguém e aumenta a dependência do líder.
4. CRIAM CONTEXTOS QUE CATALISAM A EMERGÊNCIA DO NOVO
- O líder: usa o tempo que conquistou para atuar nas questões estratégicas de maior impacto. Sai da organização, observa o mundo, conversa com pessoas de diferentes áreas, acompanha novas tecnologias, comportamentos e ideias e procura perceber sinais que ainda não se transformaram em tendências claras. Ao mesmo tempo, cria dentro da organização as condições para que o novo possa emergir formando uma rede ativa de comunicação, múltiplas conexões entre pessoas e áreas, feedbacks frequentes e abertura permanente ao ambiente externo. Busca, também, sustentar a confiança no processo quando ainda não existe uma resposta clara. Faz isso ao reconhecer padrões emergentes, avaliar seu potencial e exercer julgamento sobre quais possibilidades devem ser aprofundadas, experimentadas ou abandonadas.
A organização: constrói um ambiente no qual experimentar é legítimo, erros decorrentes de experimentação não são automaticamente punidos e soluções podem ser testadas, modificadas ou abandonadas rapidamente.
O papel do líder não é dar todas as respostas. É formular equações para que respostas que ainda não existem possam emergir.
5. FORMAM E DESENVOLVEM OUTROS LÍDERES
- O líder: entende que uma das utilizações mais nobres de seu tempo é aumentar a capacidade de liderança da organização. Desenvolver outros líderes não é uma atividade periférica de sua agenda: é parte central de sua responsabilidade. Isso começa na identificação precoce de talentos, na seleção de pessoas com potencial de liderança e, sobretudo, na oferta de experiências que permitam que esse potencial se desenvolva. Para um líder, desenvolver outro líder é a forma mais poderosa de multiplicar sua própria capacidade de ação.
A organização: transforma o desenvolvimento de líderes em uma prática contínua, sustentada mesmo em períodos de pressão, crescimento ou crise. Investe recursos, cria experiências de desenvolvimento e faz da formação de uma reserva permanente de líderes uma responsabilidade de todos os níveis da liderança. O objetivo não é simplesmente preparar sucessores para posições existentes. É aumentar continuamente a capacidade da organização de gerar liderança onde e quando ela for necessária.
Para essas organizações, desenvolvimento de líderes não é um programa. É uma forma de vida.
